原標(biāo)題：王健林：萬達電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，“他們來了只是賣東西，找不到感覺”

　　 萬達電商CEO董策離職，對于離職原因，董策的內(nèi)部信表示是“家人生病，不得不回澳洲照顧”，但有萬達內(nèi)部的人士卻稱：董策在PPT演示方面做得美輪美奐，但實際的系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務(wù)進展十分緩慢。

　　 ，虎嗅在《不行你就下：在萬達，壓力就是這么大》一文中，分析了董策離職的原因，表示：

　　王健林為萬達注入的軍事化管理是萬達成為中國公司翹楚的關(guān)鍵，是萬達高速運行并躋身全球矚目企業(yè)的引擎。但也極富殘酷性，尤以表現(xiàn)在對高管的苛責(zé)——對于王健林來說，管理龐大的萬達帝國，特別是在一些事關(guān)面子和里子的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)上，是不允許出錯和停滯的，于是，高管的快進快出在萬達也就不足為奇了。

　　昨日《萬科周刊》的一則報道，我們從王健林的講話中，也可從中看出董策離職的一些深層原因。

　　 ，郁亮攜萬科管理層59人赴北京萬達總部學(xué)習(xí)交流，王健林帶領(lǐng)萬達高管15人出席。在交流會上，王健林明確地說：“世界上不需要另一個阿里巴巴了，要做不一樣的東西。”不一樣在哪里?

　　王健林說，萬達電商曾經(jīng)招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，后來發(fā)現(xiàn)，“他們來了只是賣東西，找不到感覺。”在萬達的發(fā)展規(guī)劃中，電商并不是單純的銷售導(dǎo)向，它承擔(dān)的任務(wù)是：把萬達廣場的客流，轉(zhuǎn)化到萬達的會員體系中，然后挖掘會員體系數(shù)據(jù)，再做金融、文化、體育等新興產(chǎn)業(yè)，給國人開辟新的消費領(lǐng)域。

　　事實上，目前互聯(lián)網(wǎng)電商比較擅長的戰(zhàn)場還是那些產(chǎn)能過剩行業(yè)，比如服裝、手機、電器、書籍、農(nóng)產(chǎn)品等。都是做電商，最終想“賣”的東西不一樣。

　　這樣做就面臨兩個問題：

　　一、要跟互聯(lián)網(wǎng)電商競爭，會員的數(shù)量必須快速增長，而萬達廣場的擴張速度天然不如購物APP的裝機速度;

　　二、會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡，只能在幾個特定的商場使用呢?

　　萬達對第一個問題的回答是：更快;對第二個問題的回答是：買。王健林說：

　　“線上往線下走不容易，線下往線上走也不容易，但最難的是線下……它是體力活……互聯(lián)網(wǎng)一定要和實體結(jié)合，所謂互聯(lián)網(wǎng)+。”

　　現(xiàn)場問答中，有人問：“萬達歷史上有四次大轉(zhuǎn)型，在高度不確定和快速變化的環(huán)境下，萬達根據(jù)什么做出轉(zhuǎn)型決策?內(nèi)部如何推動轉(zhuǎn)型落地?”王健林表示：

　　轉(zhuǎn)型是從被動到主動的。歷史上萬達要感謝兩家公司：上廣電和時代華納，一開始萬達廣場要配電影院，先是和這兩家公司合作，后來因為種種原因中止，被逼的我們就接過來了，有人說不能搞，我說從全世界看電影院是標(biāo)配啊，于是接過來做，后來發(fā)現(xiàn)還能盈利，一兩年后，就由被動變成主動行為，覺得電影可以產(chǎn)業(yè)化。做文化產(chǎn)業(yè)，覺得應(yīng)該有金融支持，但不能像工農(nóng)中建一樣搞，必須利用互聯(lián)網(wǎng)工具，帶團隊集體討論形成這種模式。

　　轉(zhuǎn)型的理解與執(zhí)行，確實困難，是一個長期過程。好在我是創(chuàng)始人，誰不執(zhí)行可以把你撤了。進入一個領(lǐng)域如果搞5年不行，就退出，如果總是要當(dāng)年見效，是搞不出什么東西的。現(xiàn)在萬達內(nèi)部基本形成共識：萬達的未來就在文化與金融。

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