很多年前，麥當(dāng)勞發(fā)起了一個項目，項目的目的是為了增加店內(nèi)奶昔的銷量。

和很多其他的大公司一樣，麥當(dāng)勞有一套自己的顧客研究方法。他們找到奶昔的顧客，讓他們填寫典型的消費者調(diào)查表，向顧客提問像“要怎樣改進奶昔，你才會買更多呢?你想要這款奶昔再便宜點嗎?再多點巧克力味嗎?” 這類問題。

根據(jù)調(diào)查的反饋信息，公司著手對奶昔進行了很多改進工作。奇怪的是，奶昔是越做越好了，但是銷量和利潤都沒有得到增長。

于是，麥當(dāng)勞請了哈佛商學(xué)院教授 Clayton Christensen (《創(chuàng)新者的窘境》作者)和他的團隊一起解決這個問題。

通過一系列的觀察、記錄和訪談，Clayton 團隊發(fā)現(xiàn)了一個有趣的真相：

幾乎有一半的奶昔是早上賣掉的，來買奶昔的幾乎都是一個人，他們只買了奶昔，并且?guī)缀跛械娜硕际情_車打包帶走的。

他們又進行了進一步的訪談研究，發(fā)現(xiàn)原來所有顧客每天一大早都有同樣的事情要做：他們要開很久的車去上班，路上很無聊，開車時就需要做些事情讓路程變得有意思一點;他們當(dāng)時還沒有真的餓，但是他們知道大約2個小時后，也就是上午和中午的中間時段，肚子就會咕咕叫了。

他們一般怎樣解決這些問題呢?

有人會吃香蕉，但很快就發(fā)現(xiàn)香蕉消化得太快了，很快就又餓了。也有人試過面包圈，但面包圈太脆，邊吃邊開車時，會弄得滿手黏糊糊的。還有人吃過士力架巧克力，但是早餐吃巧克力總感覺沒有很健康。

奶昔呢?無疑是它們當(dāng)中最好的。用細(xì)細(xì)的吸管吸厚厚的奶昔要花很長時間，并且基本上能抵擋住一上午陣陣來襲的饑餓。有個人脫口而出：“這些奶昔真稠!我要花去20分鐘才能把奶昔從那細(xì)細(xì)的吸管里吸干凈。誰會在乎里面的成分呢，我就不在乎。我就知道整個上午都飽了，而且剛好能與我的茶杯座配套。”他一邊舉著空空的左手一邊說著。

在了解了上面的信息以后，到底如何改進奶昔變得顯而易見了。如何才能幫顧客更好的打發(fā)無聊的通勤時間呢?讓奶昔再稠一些，讓顧客吸得時間更長。加上一點點果肉，并不是讓消費者覺得健康，而是給顧客一些無聊旅程的小驚喜。把奶昔的機器搬到柜臺前，讓消費者不用排隊，刷卡自助取用等等。這些舉措大大提高了奶昔的銷量。

如果仔細(xì)反思這個案例，就會發(fā)現(xiàn)它揭示出傳統(tǒng)的了解消費者，細(xì)分目標(biāo)市場，以此建立品牌的方法是存在問題的。

找到真正的細(xì)分市場

以最基本的細(xì)分市場為例，對細(xì)分市場的定義非常直接的影響公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品應(yīng)該具有哪些功能，如何營銷，以及公司對市場規(guī)模的評估。一般來說，消費類公司會通過兩種常用的維度來細(xì)分市場。第一種是消費者人口統(tǒng)計信息，如年齡、收入、地域和受教育水平等。第二種是現(xiàn)有市場的產(chǎn)品品類和價格區(qū)間。

這樣做的問題是，這并非是消費者眼中的市場。對消費者來說，他們的生活是紛繁復(fù)雜的，他們不斷的發(fā)現(xiàn)，生活中有很多的『任務(wù)』要完成。

這些『任務(wù)』可能是在地鐵上無聊了，感覺要做點什么，可能是新搬了家，發(fā)現(xiàn)要有家具把家里填滿，也可能是走在路上突然覺得渴了。消費者每天發(fā)現(xiàn)不同的『任務(wù)』，他們『雇用』不同的產(chǎn)品來把任務(wù)解決。

這意味著什么呢?

這意味著，市場細(xì)分和商業(yè)分析的基礎(chǔ)單位，不應(yīng)該是消費者本身，或競爭的產(chǎn)品品類，而應(yīng)該是消費者要完成什么樣的任務(wù)。

從另一個角度來解釋這個問題。一般來說，所有商業(yè)分析行為的最終目的是為了建立不同商業(yè)變量和消費者購買產(chǎn)品的因果關(guān)系。只有這樣，我們才能通過控制這些變量，讓消費者更多的購買我們的產(chǎn)品。

而像消費者的年齡、收入、結(jié)婚與否等信息其實很難與購買產(chǎn)品建立因果關(guān)系。如果去麥當(dāng)勞買奶昔的消費者有一半以上是40歲以上的男性，那么其他40歲以上的男性也一定是奶昔的目標(biāo)消費者嗎?

這類人口統(tǒng)計信息，往往提供的是關(guān)于購買行為的一些概率上的參考，是相關(guān)性，而很難構(gòu)成因果。

很明顯，大部分時候，以消費者要完成什么樣的任務(wù)為分析單位，更有利于我們建立有效的因果關(guān)系。相關(guān)和因果，雖然表面看起來差別不大，卻可能會造成巨大的商業(yè)結(jié)果差異。

去哪兒創(chuàng)始人莊臣超曾經(jīng)在多個場合，分享過他在創(chuàng)辦去哪兒時的一個關(guān)鍵心得：要想清楚自己的addressble market是什么。他指出，攜程所犯的最大的錯誤就是將『Online Travel』作為自己的addressable market，而去哪兒是將整個旅行市場作為自己的addressable market。

另一種解釋是，消費者在這里的一個關(guān)鍵任務(wù)是旅行，而什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)是能最完美完成這個任務(wù)的呢?去線上訂機票酒店只是這個任務(wù)的一種解決方法，而這不是一個很穩(wěn)定的市場。

現(xiàn)代管理學(xué)之父 Peter Drucker 說：

The customers rarely buys what the business thinks it sells him.

消費者買的，大部情況下都不是公司認(rèn)為的他們賣的東西。

提出『營銷近視癥』的哈佛大學(xué)營銷教授 Thedore Levitt 曾這樣教導(dǎo)他的學(xué)生：

People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!

人們其實不想買一個四分之一英寸的鉆頭。他們只想要一個四分之一英寸的洞!

真正的以消費者為中心，是以消費者要完成的『任務(wù)』為主心，而不是以他們的年齡、收入為中心。同樣的，如果我們只盯著一個細(xì)分品類里的競爭對手，也會喪失很多增長的契機。

定位理論的局限性

進一步的，企業(yè)找到自己的細(xì)分市場后，要進一步定位自己的品牌。

Jack Trout在1969年提出的定位理論是絕大部分公司都會采用的方法。定位理論可能是有史以來對營銷影響最大的觀念。這個理論的核心是營銷者應(yīng)該讓自己的品牌，相對于競爭品牌，在消費者心智中占據(jù)一個特別的位置。

有趣的是，從消費者要完成什么樣的任務(wù)角度來思考如何定位品牌，會讓我們更了解定位理論的局限性。

為了進一步解釋這一點，我想請你思考一個問題：可口可樂可能是商業(yè)世界里最成功的品牌之一，你覺得可口可樂的定位是什么呢?

有人可能會說是『Open Happiness』，這是可口可樂用了7年的slogan。在今年開始，他們把slogan換成了『Taste the Feeling』。

不管是”Open Happiness”還是”Taste the Feeling”，很多人可能會有疑惑：這算是什么定位呢?既不具體，又不形象，看三遍也不一定能記得住。

然而可口可樂依然是最成功的品牌之一。為什么呢?

除了可口可樂龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，讓你在絕大部分地方都可以方便的購買到產(chǎn)品，另一個原因恰恰解釋了定位理論的局限性。

為了解釋這個問題，我們先引入一個概念，叫品類進入點(category entry points, CEP)。

正如上面提到的，消費者每天會產(chǎn)生不同的需求，或要完成不同的任務(wù)。比如在家里看電視時，突然想喝點什么或嚼點東西;和朋友聚餐的時候，想喝點東西;炎熱的夏天，在沙灘上曬太陽，也想喝點東西，這些都是消費者要完成的『任務(wù)』。

而這些『任務(wù)』，都可以認(rèn)為是飲品的『品類進入點』。這里的飲品可以是可樂，可以是果汁，甚至可以是酒。很顯然，品類進入點有大有小，有重要和次要之分。

我們都知道，一個品牌要想被購買，首先要能夠讓消費者主動想到，也就是消費者心智的顯著性。可口可樂之所以可以成為一個價值上千億美金的品牌，是因為它成功的將自己和很多個重要的品類進入點聯(lián)系在一起，建立了在很多場景的心智顯著性。

一個數(shù)據(jù)的對比，可以給大家更有力的證據(jù)。

以土耳其軟飲料市場為例。在該市場上，有兩個大的品牌，一個是Coca-Cola，一個是土耳其本地的Cola-Turka，前者是后者市場份額的8倍。有研究機構(gòu)甄別出了在土耳其軟飲料市場，8個最重要的品類進入點，并統(tǒng)計了消費者在這些品類進入點，能否主動想到這兩個品牌。如下圖所示，X軸是可以聯(lián)想到的品類進入點數(shù)量，縱軸是占軟飲料消費總?cè)巳旱谋戎亍?/p>

我們可以看出，有67%的消費者，不能把Cola-Turka和8個中任何一個品類進入點主動聯(lián)系在一起，對Coca-Cola這個數(shù)字只有14%。

更重要的是，有近七成的消費者(67%)是能在3個以上的品類進入點，主動聯(lián)想到Coca-Cola的，對于Cola-Turka，這個數(shù)字只有15%。非常鮮明的對比。

不同的品類進入點(或消費者要完成的任務(wù))就像是我們心智中的分銷網(wǎng)點。正如一個消費品牌要想取得巨大成功，很難脫離線下廣泛的分銷覆蓋，在很多品類，一個品牌要想成功，也離不開在消費者心智中，對不同品類進入點的占有。

另一個好的例子是星巴克。

星巴克傳奇的CEO Howard Schultz早在1995年，就這樣描述他的愿景：

An authentic coffee experience that conveyed the artistry of espresso making, a place to think and imagine, a spot where people could gather and talk over a great cup of coffee, a comforting refuge that provided a sense of community, a third place for people to congregate beyond work or the home, a place that welcomed people and rewarded them for coming, and a layout that could accommodate both fast service and quiet moments.

一種傳達(dá)濃縮咖啡技藝的真實體驗，一個思考和想像的地方，一個人們可以飲一杯絕佳的咖啡，聚會暢談的休憩之所，一個有社區(qū)歸屬感的舒適港灣，一個除了工作和家里的第三空間，一個歡迎和鼓勵人們再來的場所，一種能同時包容快速服務(wù)和內(nèi)心平靜的空間。

很明顯，星巴克的咖啡沒有顯著地比Costa好喝，那么它憑什么市值是Costa的10倍以上?有一個原因是，星巴克沒有把自己定位為單純的咖啡廳，在以上大部分的『任務(wù)』場景，它建立了和任務(wù)的直接因果關(guān)聯(lián)。

在今年9月“高盛全球零售大會”和去年11月“摩根斯坦利全球零售大會”上，星巴克首席財務(wù)官 Scott Maw 總結(jié)了星巴克繼續(xù)成長的七大動力，其中有兩個分別是：創(chuàng)造新的消費場景和鼓勵在家享用星巴克。

定位理論成為長盛不衰的經(jīng)典，自然有其獨特的洞察，但我們也要明白它的局限。定位理論更適用于一些早期的品牌，單點突破和引爆，但當(dāng)一個品牌慢慢長大，原來的單點定位也可能成為枷鎖。

所以我們才會看到可口可樂前面含義廣泛的slogan，看到星巴克對于更多消費場景的堅持探索。

重新思考品牌

回頭看看這篇長長的文章，我們圍繞一個特別簡單的概念展開，有人叫它場景，有人說是消費者的需求，我更喜歡：消費者要完成什么樣的任務(wù)?

這個概念，和上面的很多結(jié)論也有它的局限性，但這不影響它是一個易被忽略的關(guān)鍵問題。

一個一般的品牌在和競爭品牌的博弈中，找到了自己的定位。一個優(yōu)秀的品牌有時候可以定義它所在的品類。而一個偉大的品牌則完美解決了消費者要完成的一個乃至多個任務(wù)。一個非常粗淺的規(guī)律，但看起來還是有那么一點道理。

消費者使用了一個品牌的產(chǎn)品，如果他/她的任務(wù)得到了完美的解決，下一次他/她仍會繼續(xù)使用。如此反復(fù)，消費者就會慢慢建立任務(wù)和品牌之間的因果關(guān)系。

能夠建立這種因果關(guān)系的品牌是強大的，我們可以看到大量的品牌有廣泛的知名度，卻難以建立這種因果關(guān)系。

營銷的目的，是打通任務(wù)和產(chǎn)品的連接。

而品牌的魔力則在那個消費者心里浮現(xiàn)出有一個任務(wù)需要解決的時刻。在這個時刻：

Brand is a shortcut.

品牌是捷徑。